創(chuàng)業(yè)是一場沒有終點的修煉，基本功是否扎實直接關(guān)系著企業(yè)能走多遠(yuǎn)。疫情之下，創(chuàng)業(yè)公司在企業(yè)經(jīng)營、組織管理上的短板和盲區(qū)被暴露無遺，管理基本功也成為企業(yè)核心管理層的重要考驗和必修課。

因此，碼腦特別推出「管理基本功」系列課，鎖定創(chuàng)業(yè)者三大基礎(chǔ)且核心的管理能力——人、財、務(wù)，聚焦個人領(lǐng)導(dǎo)力、識人選人、績效管理、薪酬激勵設(shè)計、高績效團(tuán)隊、目標(biāo)管理、業(yè)財融合等10大主題，提供全方位的基本管理方法及實用落地工具，讓領(lǐng)導(dǎo)者即學(xué)即用，幫助提升創(chuàng)業(yè)者的基本管理認(rèn)知和能力。

美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士《行為管理學(xué)》研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20%-30%，而科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發(fā)揮出來。

在中國，“薪”和“酬”是有區(qū)別的，薪指的的工資，酬指的是獎金，我們有句話叫“工資管飯，獎金管干”。薪和酬加在一起，對應(yīng)著固定收益和浮動收益。

人力資源領(lǐng)域有一個基本薪酬模型，叫3P理論（Pay for Position、Pay for Performance、Pay for Person），它基于崗位、績效、人給員工設(shè)計薪酬。在發(fā)展過程中，3P的基礎(chǔ)上，后來又增加了一個M（Pay for Market），指的是要對標(biāo)市場，不能在企業(yè)內(nèi)部自嗨。

一般來說，我們基于崗位價值，確定薪酬職級；基于個體差異化，決定在某一職級的具體檔位，有高有低，這往往是一個區(qū)間；再基于市場水平，動態(tài)調(diào)整員工薪酬。

薪酬的結(jié)構(gòu)一般有5個層面：

工資工資+津貼補(bǔ)助工資+津貼補(bǔ)助+中期激勵（獎金）工資+津貼補(bǔ)助+中期激勵（獎金）+長期激勵（股權(quán)）工資+津貼補(bǔ)助+中期激勵（獎金）+長期激勵（股權(quán)）+福利

企業(yè)在具體的薪酬激勵設(shè)計應(yīng)用時，往往越是基層員工，設(shè)計重點就越應(yīng)該在薪酬；相反，越是高層員工，設(shè)計重點就越應(yīng)該放在中長期激勵上。

下面，我就給大家提供一些短、中、長三種薪酬激勵設(shè)計的具體方法。

01

短期激勵（工資）

工資，是所有企業(yè)薪酬設(shè)計最基礎(chǔ)的部分。對一家企業(yè)來說，工資固定部分占企業(yè)薪酬總額比例一般是70%-90%。工資是企業(yè)管理過程中的剛性成本，往往只漲不降。

面對工資，大家可能有一大堆問題：每個崗位應(yīng)該定多少工資才合理？新老員工工資倒掛如何處理？不同地區(qū)的相同崗位工資是否應(yīng)該有差異？

面對這些問題，分享給大家一個16字管理方法：定崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。

1.1 定崗定級

定崗定級有一個前置動作，就是梳理企業(yè)組織架構(gòu)，評估每一個崗位的價值大小，并在內(nèi)部做出公司所有崗位價值大小排序表，我們叫《崗位價值圖譜》。

一般來說，我們會根據(jù)承擔(dān)責(zé)任大小、要求能力高低、工作復(fù)雜程度、招聘難易程度等維度來確定崗位價值，再和市場對標(biāo)，確定具體級別。很多中小企業(yè)的崗位職責(zé)不清，這就會給定薪帶來困難，所以定崗定級前，先務(wù)必做好架構(gòu)梳理。

梳理完組織架構(gòu)之后，如何生成自己企業(yè)的《崗位價值圖譜》呢？基本方法是先橫向分類，再縱向分級，最后拉通對齊。

橫向分類是指基于部門分工而分類，比如管理類、技術(shù)類、銷售類等。原則上不超過30人不建議單獨分類。縱向分級指的是在每一大類中細(xì)分等級。拉通對齊指的是分類分級之后，企業(yè)內(nèi)部要保證有可比性，公司員工跨部門調(diào)動時能順利過渡，這樣有利于內(nèi)部員工的流動性和企業(yè)內(nèi)部的公平性。

1.2 以級定薪

定崗定級之后，每一級的工資該怎么定呢？

人力資源的專業(yè)做法是定寬帶薪酬，即每一級的薪酬是一個區(qū)間。每兩個相鄰的級之間有一定的重疊。一般來講，中小企業(yè)定級在10級左右是比較合適的，每一級之間的薪酬差異控制在20%上下。企業(yè)內(nèi)最高工資往往是最低工資的十倍。

當(dāng)你控制好以上這些關(guān)鍵要素，一張《工資框架表》也就差不多出來了，這是工資管理最基礎(chǔ)的量化表格。在此基礎(chǔ)上，不同地域可以設(shè)計一些差異化，比如這張表代表的是北上廣深，那二線城市就相應(yīng)打八折，三線城市打七折。

1.3 人崗匹配

基于任職能力定薪：有了崗位價值圖譜和工資框架表之后，下一步就是把人放進(jìn)各個崗位里。評價一個員工是否能勝任一個崗位，這個過程就叫“對人稱重”，這是比較難的。這方面，華為參照國外經(jīng)驗總結(jié)出來絕對標(biāo)準(zhǔn)，這個絕對標(biāo)準(zhǔn)稱重過程就叫任職資格評價。

簡單介紹一下，現(xiàn)在華為最低級是13級，熟手專員級，能獨立承擔(dān)工作；再往上，是巧手主管級，有豐富經(jīng)驗，能指導(dǎo)工作；再往上經(jīng)理級，要講個體經(jīng)驗顯性化，要完成固定時長的案例分享，還要一年“傳幫帶”2個手下員工“升級”。這個過程，也是將個體能力萃取沉淀為組織能力的過程。

基于勝任水平定薪：上面我們基于任職能力把員工放入具體崗位，而一個崗位的薪資往往是一個區(qū)間，那這個員工每月給他發(fā)2萬4還是3萬3呢？這取決于他的勝任水平，專業(yè)能力越強(qiáng)，薪酬越高。如果資歷較淺，就靠近區(qū)間最小值，一般區(qū)間中位數(shù)x0.7就是區(qū)間最小值，區(qū)間中位數(shù)x1.3是區(qū)間最大值。

基于績效結(jié)果定薪：確定薪資之后，根據(jù)績效結(jié)果確定調(diào)薪的幅度。進(jìn)過績效驗證的能力，才能調(diào)薪。

1.4 易崗易薪

工資管理的第四點是易崗易薪。員工人崗匹配發(fā)生變化時，根據(jù)相應(yīng)人崗匹配結(jié)果對應(yīng)的工資框架范圍，結(jié)合員工現(xiàn)薪酬水平和績效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)薪。

但一般有三到六個月考察期，不是調(diào)動就調(diào)整，以及如果員工通過任職資格評定，可以觸發(fā)加薪。

02

中期激勵（獎金）

獎金是最復(fù)雜，也最有激勵性的薪酬要素。獎金的設(shè)計方法，我們也有4句話原則：大河有水，小河滿，先到團(tuán)隊，后到個人。

2.1 獎金池如何確定？

公司獎金池如何確定：先看公司層面，獎金池怎么算呢？

有個基本公式：公司獎金池=（公司獎金前利潤-股東資本基本收益）x人力資本分配比例。這個人力資本分配比例，主要依據(jù)企業(yè)對人才的依賴程度而定。

團(tuán)隊獎金如何確定：首先，獎金的算法是需要和業(yè)務(wù)場景匹配的，主要看業(yè)務(wù)的管理訴求是什么。如果管理訴求多，比如既要銷售額增長，又要利潤增長，還要人效提升……要的越多，算法就越復(fù)雜。從經(jīng)濟(jì)角度來看，一個階段最好聚焦一個重點，聚焦得越清晰，越容易取得成果。

團(tuán)隊獎金的算法很多，我展開介紹3種典型場景：成熟業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

2.2 成熟業(yè)務(wù)的獎金如何發(fā)？

成熟業(yè)務(wù)指的是上升曲線/下降曲線相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，這樣的業(yè)務(wù)可以用業(yè)績同比增長法和存量增量法。

業(yè)績同比增長法——牽引導(dǎo)向：與當(dāng)期經(jīng)營結(jié)果掛鉤，基于經(jīng)營業(yè)績同比增長計算獎金，牽引業(yè)務(wù)正增長、利潤改進(jìn)。計算方法：獎金包 = 基線獎金包 × (1 + 業(yè)績增長率 ）

存量增量法——牽引導(dǎo)向：與當(dāng)期經(jīng)營結(jié)果掛鉤，基于經(jīng)營業(yè)績增量進(jìn)行重點激勵，避免躺贏，牽引業(yè)務(wù)正增長。計算公式：獎金包 =存量X分享系數(shù)X打折系數(shù)+增量X分享系數(shù)X加速系數(shù)

2.3 成長業(yè)務(wù)的獎金如何發(fā)？

成長型業(yè)務(wù)往往一下子跳到峰頂，一下子跌倒谷底，波動性很大，獎金設(shè)計難度也比較大。有的企業(yè)為了激勵業(yè)務(wù)而搞提成獎金，業(yè)務(wù)翻了好幾倍，發(fā)獎金的時候發(fā)現(xiàn)數(shù)額太大，結(jié)果后悔；也有企業(yè)搞了提成獎金+封頂機(jī)制，但不符合人性，業(yè)務(wù)做到一半，獎金封頂了，怎么辦？業(yè)務(wù)留到明年再做嗎？

這種情況下，華為用的是熔斷機(jī)制，熔斷機(jī)制也有頂，但是到頂之后的獎金會遞延到明年。熔斷機(jī)制+獎金循環(huán)，還可以適當(dāng)減輕業(yè)務(wù)波動性對薪酬的影響。

業(yè)績目標(biāo)完成率法——牽引導(dǎo)向：與當(dāng)期經(jīng)營結(jié)果掛鉤，基于團(tuán)隊業(yè)績完成率計算獎金，牽引當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)達(dá)成。計算公式：獎金包=基線獎金包X業(yè)績系數(shù)X調(diào)節(jié)系數(shù)。

2.4 創(chuàng)新業(yè)務(wù)的獎金如何發(fā)？

創(chuàng)新業(yè)務(wù)風(fēng)險大，沒業(yè)務(wù)量，隨時可能終止，怎么辦？創(chuàng)新業(yè)務(wù)需要的是有期限的保護(hù)機(jī)制?？梢栽囋噯T工卷積法。計算公式：薪酬包的 30% 設(shè)定基礎(chǔ)獎金包，再根據(jù)公司利潤進(jìn)行調(diào)整。

2.5 個人獎金如何確定

獎金到部門之后，怎么分到個人頭上呢？

比如一個快消企業(yè)的人力資源部門一共8個人，分到了67萬元獎金，怎么分？最傻的方式就是平均分，但是8個人的能力大小、貢獻(xiàn)多少都不同，平均分肯定不合適。

如果按工資高低來分呢？工資越高，能力越大，貢獻(xiàn)越大，獎金越多？但是，往往工資并不準(zhǔn)確反映崗位價值，工資通過談判確定，老實的員工當(dāng)時薪酬沒有談好，本就吃虧，發(fā)獎金還要繼續(xù)吃虧，也不合適。

這時候可以試試職級當(dāng)量法，可以通過個人分配系數(shù)來做微觀調(diào)整。計算方法：員工年終獎金=部門總獎金包X個人分配系數(shù)；個人分配系數(shù)=個人薪酬X個人績效系數(shù)X其他影響項。

2.6 專項獎金

上面提到的獎金基本都是通過算法生成的，華為把這些獎金叫經(jīng)營型獎金。

經(jīng)營型獎金通過經(jīng)營指標(biāo)生成，員工看得見、算得出、拿得到，不需要去猜。而接下去要講的專項獎金，指向的是戰(zhàn)略和重要任務(wù)性貢獻(xiàn)。

企業(yè)里總有些任務(wù)是對企業(yè)未來很重要，但是不給激勵沒人愿意主動去做的，所以專項獎金是用來增加企業(yè)“土壤肥力”。

專項獎金的設(shè)置要有框架，不能留下巧立名目拿專項獎金的空子，所以設(shè)計時主要考慮3個方面：

在客戶、市場界面上的重大項目突破，比如搞定一個大客戶、干掉一個競爭對手等，此時，根據(jù)項目過程和結(jié)果設(shè)置獎勵金額；在新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)、新技術(shù)、新產(chǎn)品等維度上有創(chuàng)新突破時，根據(jù)新業(yè)務(wù)不同設(shè)置獎勵金額；面向內(nèi)部有了重大管理改進(jìn)突破，比如牽頭了一次薪酬變革，搭建了一套薪酬體系等，此時，就根據(jù)管理改進(jìn)設(shè)置獎勵金額。

03

長期激勵（合伙機(jī)制）

3.1 追認(rèn)過去

一談到長期激勵，大家第一反應(yīng)就是期權(quán)、股權(quán)，而談到期權(quán)、股權(quán)，大家想到的是面向未來，這其實是一種認(rèn)知偏差。長期激勵也可以面向歷史做追認(rèn)。在華為，我們會對過去做出歷史貢獻(xiàn)，但沒有得到相應(yīng)激勵的團(tuán)隊和個人，給與一次性獎金補(bǔ)償，進(jìn)行人崗晉升和任職晉升，以及授予榮譽(yù)稱號等精神激勵。

3.2 面向未來

追認(rèn)過去之外，我們也要面向未來。面向未來有兩種——ESOP和 TUP， ESOP投資股相對穩(wěn)定，TUP分紅股相對靈活。

華為ESOP股是一種飽和虛擬受限股，是公司授予員工的一種特殊股票。擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由公司回購。

華為TUP期權(quán)，本質(zhì)上是基于員工貢獻(xiàn)和未來發(fā)展?jié)摿Φ囊环N長期但非永久的獎金分配權(quán)力。每年根據(jù)崗位及級別，績效配一定數(shù)量的期權(quán)，這個期權(quán)5年為一個周期，5年后一個周期進(jìn)行結(jié)算，期權(quán)不需要員工花錢購買。

簡單來說，ESOP是投資股，需要員工自己花錢購買，往往會配置給管理層，管理層自己花錢投資的結(jié)構(gòu)和自己的管理結(jié)果掛鉤；TUP是分紅股，不需要員工花錢買，往往配置給新員工，這些都是薪酬設(shè)計的一部分。

作者 | 卞志漢 原華為財經(jīng)變革項目負(fù)責(zé)人、高維學(xué)堂常駐導(dǎo)師

來源 | 源碼資本 為企業(yè)創(chuàng)造價值，與創(chuàng)業(yè)者同成長